Construyendo un equipo de BD cripto desde cero: Experiencias prácticas de a16z

Autores: Christian Crowley , Pyrs Carvolth , Maggie Hsu & Mehdi Hasan , a16zcrypto

Traducción: TechFlow

Construir un equipo efectivo de desarrollo de negocios (BD) y crecimiento en la industria cripto no es tarea fácil. Las dinámicas únicas del sector hacen que copiar directamente la estructura organizativa o los modelos de contratación de Web2 no funcione. Además, a medida que las fintech y los servicios financieros se involucran más en el espacio cripto, el panorama sigue evolucionando. La configuración adecuada de los roles de BD depende completamente del producto que tu empresa está construyendo y de los resultados que busca alcanzar.

Por ejemplo, ¿estás construyendo un producto sobre una blockchain pública, enfocado en aumentar el TVL (valor total bloqueado) y la cantidad de usuarios? ¿O eres un proveedor de infraestructura cuyo objetivo es ayudar a fintechs y neobancos a integrar funciones cripto en sus productos principales? Según las respuestas a estas preguntas, tu estrategia de BD y crecimiento deberá ajustarse en consecuencia.

Antes de contratar, aclara qué está construyendo tu empresa, cómo se mide el éxito y cómo el nuevo rol de BD o crecimiento contribuirá a alcanzar esos objetivos.

Este artículo no es una guía paso a paso para todo tipo de empresas cripto, sino que busca compartir algunos consejos y lecciones prácticas extraídas de la experiencia real en el ecosistema, dirigidos a equipos que están construyendo y colaborando estrechamente con fundadores.

Pero primero, ¿cómo cambia el BD en cripto?

El desarrollo de negocios (BD) y el crecimiento en cripto son fundamentalmente diferentes a los de Web2 tradicional. Los siguientes factores clave cambian por completo las reglas del juego:

• Diseño de tokens: Cuándo y cómo usar tokens en asociaciones o estructuras de incentivos conjuntos requiere una comprensión profunda del ecosistema objetivo, así como un sólido dominio de la tokenomics propia. El uso adecuado de tokens puede impulsar el crecimiento de usuarios a través de productos de socios, pero el mal uso puede resultar en experimentos costosos y de bajo retorno.

• Modelos de distribución: En cripto, la distribución suele ocurrir on-chain, lo que significa que debes diseñar estrategias en torno a wallets, airdrops y tareas, en lugar de depender de listas de correo tradicionales o publicidad pagada.

• Gobernanza descentralizada: En algunos casos, los acuerdos de colaboración requieren aprobación mediante gobernanza descentralizada, lo que implica obtener el apoyo de una DAO en lugar de un equipo ejecutivo tradicional. Esto suele involucrar la gestión de un grupo de stakeholders más amplio y complejo.

• Ecosistema open source: La industria cripto suele operar en sistemas abiertos y sin permisos, donde la mayoría del código es open source. Esto hace que la competencia sea más transparente y que las estrategias exitosas se copien rápidamente.

Estos puntos no aplican a todos los proyectos, y dependiendo de tu producto, algunos serán más relevantes que otros. Pero representan capas que simplemente no existen en las estrategias tradicionales de Web2. Si alguno de estos puntos es central para el crecimiento de tu producto, determinarán directamente el tipo de talento que necesitas, qué experiencia priorizar y cuán rápido esa persona puede empezar a aportar valor.

Comprender cuáles de estas dinámicas son críticas para tu producto puede influir en todo, desde cómo entras al mercado hasta cómo construyes asociaciones y mides el éxito.

Paso uno: definir las necesidades del rol

Primero, comprende la necesidad y lo que esperas lograr con esta contratación.

Antes de iniciar el proceso de contratación, el equipo debe tener claro por qué este nuevo rol puede impulsar el éxito del negocio y cuáles son las funciones específicas que se requieren. A continuación, algunas de las especializaciones más comunes dentro de BD y crecimiento, y sus diferencias:

• Desarrollo de negocios (BD): Enfocado en acuerdos estratégicos, como alianzas empresariales, listings en exchanges o integraciones con wallets, que ayudan a ampliar los canales de distribución y el acceso de usuarios.

• Crecimiento: Centrado en ciclos impulsados por el producto (por ejemplo, programas de referidos o efectos de red auto-reforzados por el comportamiento del usuario) y optimización del funnel (mejorar cada etapa desde el awareness hasta la conversión, retención y monetización).

• Alianzas: Enfocado en integraciones de producto (por ejemplo, integrar tu producto en otras plataformas o permitir que socios construyan sobre tu plataforma), campañas de co-marketing, marketing conjunto para aumentar el reconocimiento de marca u otras colaboraciones estratégicas que multipliquen la distribución.

• Ingresos: Se centra en escalar las ventas a clientes una vez que el producto ha alcanzado el product-market fit.

• Ecosistema: Más amplio, suele incluir relaciones con desarrolladores (DevRel), fundaciones o programas de incentivos impulsados por la comunidad para motivar aplicaciones, herramientas e infraestructura de terceros, así como el crecimiento de la comunidad de base para expandir la red.

Estos roles no son intercambiables. Aunque todos caen bajo el paraguas de “desarrollo de negocios” o “go-to-market”, cada uno requiere habilidades y métricas de éxito completamente diferentes. Intentar que una sola persona asuma todas las responsabilidades puede llevar a desalineación o bajo rendimiento. Un error común es esperar que un “gran talento de BD” también gestione ciclos de crecimiento, operaciones de ingresos y construcción de ecosistema, cuando en realidad dividir el enfoque suele significar que ninguna tarea se hace bien. Por eso, antes de definir el rol, aclara el impacto que esperas y utiliza un título preciso para evitar confusiones. Como hemos destacado en otros artículos de contratación, este paso es crucial para cualquier rol. Este paso básico a menudo se pasa por alto al inicio del proceso de contratación, y la omisión puede crecer como una bola de nieve. Si no tienes claro lo que realmente necesitas, afectará todos los pasos posteriores, desde la búsqueda y selección de talento hasta la definición de expectativas y la estructura de compensación.

Consideración clave: la importancia de la primera contratación

En las primeras etapas de una startup, la ejecución es fundamental. Las empresas en rápido crecimiento necesitan personas capaces de aprovechar al máximo el tiempo, presupuesto y recursos limitados, que no solo puedan definir la estrategia, sino también involucrarse en la ejecución. Esto suele incluir outreach proactivo, identificar y filtrar clientes potenciales, liderar llamadas exploratorias, comprender a fondo los problemas del cliente y cómo tu producto los resuelve.

También es importante establecer métricas y objetivos claros para la primera contratación, directamente relacionados con el producto. Por ejemplo: número de acuerdos piloto firmados o integraciones con protocolos relevantes, cantidad de clientes potenciales en verticales prioritarias, o alianzas clave en categorías estratégicas.

Antes del product-market fit, los objetivos de BD pueden ser complejos. En este punto, la tentación de perseguir grandes alianzas es alta, pero puede ser contraproducente. Conseguir demasiado pronto un “gran cliente” equivocado puede hacer que el equipo se enfoque demasiado en requerimientos de funcionalidades específicas o integraciones personalizadas, descuidando otras partes del producto que podrían ser más críticas para una adopción más amplia. Aunque los acuerdos estratégicos pueden aportar distribución, credibilidad o ingresos tempranos, también pueden distraer al equipo del aprendizaje iterativo necesario para encontrar el product-market fit.

A medida que el producto madura, los objetivos de BD evolucionan, pero sin métricas y hitos claros, es difícil medir el progreso del nuevo rol. Vincula estas métricas a la compensación, estableciendo objetivos desafiantes pero alcanzables (si hay compensación en tokens, consulta nuestro artículo sobre compensación con tokens).

Una vez definidas las expectativas del rol, el equipo puede considerar el momento, la experiencia y las credenciales de la contratación, lo que se detalla en la siguiente sección.

Paso dos: cuándo y a quién contratar

Contratar a un responsable de BD o crecimiento puede acelerar el desarrollo de la empresa, pero solo si las condiciones y el momento son los adecuados. Antes del product-market fit, el equipo necesita un perfil “hands-on” capaz de explorar casos de uso, probar estrategias efectivas y, si es necesario, ayudar en el desarrollo de funcionalidades del producto. Tras el PMF, el enfoque pasa a la escalabilidad: construir sistemas replicables, métricas claras y ejecutar estrategias probadas.

¿Cómo pueden los fundadores asegurarse de que la primera contratación tenga impacto?

• Antes del PMF: Contrata talento flexible y adaptable, capaz de explorar casos de uso y validar estrategias efectivas.

• Después del PMF: Contrata especialistas en escalabilidad, expertos en procesos de ventas, sistemas replicables y gestión de equipos.

A continuación, respondemos algunas preguntas frecuentes sobre la contratación, desde la experiencia hasta el background en cripto. Cada empresa tendrá respuestas distintas, pero hay patrones que pueden ayudarnos a evitar errores costosos.

¿Cuándo contratar un Chief Revenue Officer (CRO) o Chief Growth Officer (CGO)?

Al contratar líderes senior, la ejecución es lo más importante en etapas tempranas. Las startups necesitan recursos que puedan hacer el trabajo ellos mismos, no solo definir la estrategia. Por eso, contratar un CRO o CGO demasiado pronto puede resultar costoso e ineficiente.

Un verdadero CRO/CGO necesita un motor de go-to-market (GTM) maduro, que incluya procesos de ventas replicables, soporte de customer success, recursos de marketing y un flujo constante de leads para ser realmente efectivo. Sin embargo, la mayoría de los proyectos antes del PMF no requieren estos sistemas complejos. Si no estás seguro de necesitar un CRO o CGO, probablemente aún no sea el momento. En etapas tempranas, es mejor un perfil “hands-on” que pueda cerrar acuerdos y empezar a construir el equipo de ventas o crecimiento. Sé disciplinado y espera a que el negocio o el motor GTM estén listos antes de contratar ejecutivos senior.

¿El talento de GTM necesita background técnico?

Depende de la naturaleza del producto y del público objetivo. Si tu producto está dirigido a desarrolladores o es un protocolo de infraestructura, la experiencia técnica suele ser necesaria y valiosa, incluso en roles de CRO/CGO.

Si tu producto está en la capa de aplicación, conocer los conceptos técnicos es importante, pero no imprescindible.

¿Cuán importante es la experiencia en cripto?

Depende de la categoría de tu producto. Si estás construyendo algo como un Layer 1 o un protocolo de infraestructura, la experiencia en cripto suele ser imprescindible, ya que la tecnología subyacente es compleja y está estrechamente relacionada con otros componentes del ecosistema. Además, para algunos proyectos, la fluidez cultural (por ejemplo, entender las normas nativas, memes, incentivos y dinámicas comunitarias de cripto) puede ser clave para el éxito.

Sin embargo, no ignores el talento excelente fuera de cripto. Para muchos roles, la experiencia en cripto no es un requisito estricto: los candidatos pueden aprender los fundamentos de wallets, protocolos y actividad on-chain. Sin embargo, hay habilidades que no se pueden enseñar, como la empatía con el cliente y una fuerte capacidad de comunicación.

La industria cripto sigue madurando y la experiencia puede ser escasa. El talento adecuado proveniente de fintech, open source, gaming u otras áreas tecnológicas de vanguardia puede aportar estrategias frescas precisamente porque no están atados al pensamiento tradicional de cripto. Algunas de las mejores estrategias provienen de quienes no siguen las reglas establecidas.

Otras consideraciones para contrataciones tempranas:

• ¿Esta persona buscará nuevos acuerdos (outbound) o gestionará los existentes (inbound)? Esta distinción es importante, ya que requieren habilidades diferentes.

• ¿Estás construyendo desde cero o ampliando estrategias exitosas existentes? Puede que necesites a alguien que maneje la ambigüedad, o a alguien experto en optimizar lo que ya funciona.

• ¿Cuál es tu estrategia de alianzas? ¿Esta persona gestionará pocas integraciones profundas o muchas colaboraciones ligeras? Definir la necesidad (paciencia y profundidad vs. velocidad y amplitud) puede influir mucho en la definición del rol.

• ¿Tiene experiencia y un historial probado en roles similares? El éxito en diferentes tipos de empresas (etapa, producto, etc.) no garantiza el éxito en la tuya.

Errores comunes:

• Contratar demasiado senior (pérdida de ejecución): Los perfiles muy experimentados suelen esperar liderar equipos y definir estrategia, pero en etapas tempranas lo que se necesita es ejecución.

• Contratar demasiado generalista (falta de capacidad GTM): Los perfiles generalistas sin experiencia en go-to-market pueden tener dificultades para priorizar las estrategias más efectivas en etapas tempranas. Las contrataciones GTM iniciales suelen requerir habilidades muy enfocadas y prácticas.

• Definición de objetivos poco clara (por ejemplo, “hacer BD” sin saber qué significa el éxito): Objetivos vagos llevan al fracaso. Definir claramente el éxito es esencial.

Diseño de la estructura del equipo: estrategias de go-to-market en cripto

A medida que las startups crecen, los fundadores suelen preguntar cómo construir el equipo de go-to-market (GTM). Aunque no hay una única respuesta, existen patrones de éxito y trampas a evitar.

A continuación, algunas preguntas frecuentes y mejores prácticas sobre la estructura de equipos para proyectos de L1, L2, aplicaciones e infraestructura.

¿BD, crecimiento y marketing deben ser gestionados por la misma persona?

En etapas tempranas, un solo líder de GTM fuerte puede gestionar todo, pero a medida que el equipo crece, separar estas funciones es lo más razonable.

• BD (desarrollo de negocios): Enfocado en acuerdos y alianzas.

• Crecimiento: Enfocado en la optimización del funnel y estrategias impulsadas por el producto.

• Marketing: Enfocado en la construcción y comunicación de la marca.

Cada función tiene un ritmo y métricas diferentes, por lo que mantenerlas juntas a largo plazo puede afectar el rendimiento de alguna de ellas.

¿Necesitas una función temprana de customer success o soporte de integración?

Para mayor claridad, customer success se encarga de gestionar las relaciones con clientes existentes, ayudando a resolver problemas de producto, asegurando que los clientes sigan obteniendo valor y permanezcan activos (o incluso compren más productos). Esta función es especialmente importante para productos complejos, altamente personalizados o SaaS.

En etapas tempranas, los equipos de producto y desarrollo suelen poder manejar el customer success. Sin embargo, si tu producto requiere mucho soporte de implementación (por ejemplo, infraestructura, herramientas de desarrollo o integraciones de protocolo), invertir pronto en una función dedicada de customer success puede valer la pena, aunque no se llame directamente “customer success”.

¿Cuándo deberían los fundadores dividir la función de BD por mercado o vertical?

Algunos equipos se dividen por industria, como DeFi, NFT, gaming, bancos e instituciones financieras, etc. Esto tiene sentido después de encontrar tracción en los casos de uso principales, no antes. De lo contrario, se puede sobreenfocar en un área aún no validada.

Si tu producto aún no está maduro o no tienes una base de usuarios establecida, mantén el equipo plano. Un BD experimentado puede cubrir varias áreas a la vez.

¿Cuáles son las mejores prácticas para equipos de protocolos Layer 1/Layer 2?

Los equipos de protocolos enfrentan desafíos únicos en BD, ya que no solo construyen productos, sino que crean redes. Esto significa que BD no es solo una función, sino varios roles complementarios trabajando juntos para impulsar el crecimiento de la red.

Estas son divisiones comunes en el equipo:

• Equipo central de BD: Enfocado en atraer desarrolladores y proyectos para construir sobre el L1/L2.

• Equipo de ecosistema: Responsable de financiamiento, construcción de comunidad y gobernanza.

• Equipo de integración técnica: Da soporte a los proyectos socios para desplegar en la red.

• Equipo regional: Gestiona la promoción local y en idiomas específicos, resolviendo necesidades regionales.

¿Cómo debe planificar el equipo la expansión geográfica?

A diferencia de los lanzamientos de productos tradicionales, los proyectos cripto suelen ser globales desde el primer día. Por eso, es clave priorizar las regiones donde ya hay adopción de usuarios. No se recomienda crear roles de GTM regionales a tiempo completo antes de ver una tracción o interés significativo en una región.

No obstante, según las necesidades del producto, contratar a un community manager junior en países con interés temprano puede aumentar la participación local. El momento depende de la adopción real y el potencial de crecimiento en esa región.

¿Cómo gestionar el go-to-market de gobernanza/comunidad?

La gobernanza es el proceso de coordinar decisiones a través de una comunidad descentralizada, una característica única de cripto relevante solo para ciertos proyectos. El BD tradicional depende de decisiones jerárquicas y negociaciones directas, mientras que el BD impulsado por gobernanza enfatiza la participación comunitaria y la transparencia blockchain.

Por ejemplo, al expandir un protocolo a través de múltiples blockchains, la gobernanza comunitaria mediante DAOs o mecanismos de gobernanza de protocolo juega un papel clave. Protocolos DeFi como Uniswap y Aave utilizan DAOs y votaciones de holders de tokens para decidir despliegues multichain, upgrades, gestión de fondos y parámetros de emisión de tokens.

Un buen responsable de BD debe encargarse de las propuestas, activar representantes y promover votaciones de gobernanza—esto es tanto parte de BD como de advocacy comunitario, incluyendo comunicación y campañas.

Estas son algunas sutilezas que los candidatos deben tener en cuenta sobre BD y gobernanza.

• No es solo ventas, también requiere habilidades de producto: Los foros de gobernanza están llenos de propuestas en diferentes etapas, que pueden implicar años de construcción e iteración. Cada votación requiere que el candidato entienda el contexto histórico y cómo la propuesta encaja en la evolución temática. Solo la experiencia en ventas no basta; también se necesitan habilidades de producto para contar historias atractivas y gestionar actividades post-votación (como explicar los resultados y su impacto en el protocolo).

• Gobernanza e influencia de “ballenas”: El candidato debe ser hábil en la construcción de relaciones y comunidad, y capaz de explicar el valor a los stakeholders. Esto suele requerir outreach directo para conseguir el apoyo de grandes holders (“whales”) y, al mismo tiempo, ganar el respaldo de pequeños holders a través de foros y canales comunitarios (como X y Discord).

• Dinámicas on-chain y off-chain: Muchos foros comunitarios exitosos dependen tanto de la interacción online como del feedback offline. Las propuestas suelen discutirse off-chain antes de la votación vinculante on-chain. Este enfoque mixto ayuda a construir relaciones y confianza, pero también está bajo el escrutinio de la comunidad cripto en general.

• La clave es la transparencia, asegurando que incluso si la mayoría de las conversaciones ocurren off-chain, todos los votantes potenciales sepan dónde ocurren y cómo se toman ciertas decisiones. En muchos casos, interactuar con la comunidad en la fase de discusión es esencial. El candidato debe ser capaz de presentar o responder propuestas de gobernanza con argumentos claros y basados en datos, y también manejar objeciones públicas.

• Dificultad de coordinación: A diferencia de las negociaciones tradicionales, la gobernanza cripto implica múltiples tipos de stakeholders y coordinación entre zonas horarias, lo que puede llevar a fatiga de decisión o estancamiento. El candidato necesita paciencia, organización y mucha atención al detalle.

Errores comunes:

• Mantener BD, crecimiento y marketing juntos demasiado tiempo, en lugar de darles enfoque propio. No separar las funciones a tiempo puede afectar el rendimiento, ya que cada función necesita habilidades y enfoque más profundos una vez que hay tracción en el mercado.

• Especializarse demasiado pronto por vertical o región antes de tener product-market fit claro. Hacerlo puede desperdiciar recursos persiguiendo mercados equivocados antes de saber dónde está la mayor demanda.

• Falta de soporte técnico: Para productos que requieren mucha integración, no ofrecer soporte técnico limitará la efectividad del go-to-market.

Proceso de entrevistas: mejores prácticas

Contratar talento para BD, crecimiento o marketing no es solo revisar currículums, sino evaluar el pensamiento, la comunicación y la capacidad práctica del candidato en escenarios reales. Un buen proceso de entrevistas debe ser lo suficientemente estructurado para comparar candidatos de manera justa, pero flexible para adaptarse a perfiles excepcionales. Si encuentras candidatos con experiencia altamente relevante o perspectivas únicas, vale la pena ajustar el proceso para explorar su potencial.

Pasos clave del proceso de entrevistas:

1. Análisis de caso

Pide al candidato que analice un caso relacionado con tu producto, preferiblemente basado en una situación real o anonimizada.

• Prioriza casos reales sobre hipótesis teóricas.

• Pide al candidato que comparta acuerdos que haya liderado, estrategias de go-to-market ejecutadas o actividades comunitarias impulsadas.

• Observa cómo demuestran responsabilidad, adaptabilidad y comunican claramente los resultados.

1. Simulación de presentación

Pide al candidato que desarrolle una estrategia de outreach o gestione una solicitud inbound compleja. Por ejemplo, proporciona un mensaje inbound ambiguo (como un protocolo que quiere “explorar oportunidades de colaboración”) y pide al candidato que explique cómo evaluaría la oportunidad, construiría una propuesta y avanzaría en la colaboración.

1. Entrevista cross-funcional

Según la etapa de la empresa, organiza entrevistas con marketing, producto, legal y otros equipos que colaborarán con BD. Algunas colaboraciones pueden parecer excelentes al principio, pero sin soporte de producto o cumplimiento legal pueden fracasar.

1. Reunión con los fundadores

Para contrataciones tempranas de BD, especialmente la primera, reunirse con los fundadores es esencial para asegurar la alineación con los objetivos y valores de la empresa. A medida que el equipo crece, los fundadores no necesitan ver a todos los candidatos, pero el proceso debe garantizar que los nuevos miembros puedan integrarse y trabajar eficazmente.

¿Por qué funcionan estos métodos?

• Evalúan tanto el pensamiento estratégico como la capacidad de ejecución.

• Demuestran la capacidad de comunicación del candidato bajo presión.

• Permiten que los stakeholders clave se alineen desde el principio.

El núcleo del desarrollo de negocios es aprender rápido, enfocarse en lo importante y profundizar cuando sea necesario. En las entrevistas, no esperes que el candidato conozca tu producto a la perfección, sino busca cualidades de adaptación, resolución de problemas y capacidad para manejar entornos cambiantes.

Dedica suficiente tiempo a evaluar a los candidatos y mantén feedback oportuno. El proceso de contratación refleja la imagen de la empresa; incluso los pequeños detalles, con el tiempo, afectan la reputación de los fundadores y del equipo.

El tema clave aquí es el timing: contratar a la persona adecuada en el momento correcto puede acelerar el desarrollo de la empresa, mientras que una contratación equivocada puede hacer retroceder el proceso.

Antes del product-market fit (PMF), el equipo necesita candidatos prácticos para probar, aprender y cerrar los primeros acuerdos; después del PMF, el enfoque pasa a escalar sistemas y equipos replicables. Al mismo tiempo, la claridad es esencial: BD, crecimiento y marketing requieren habilidades diferentes, y mantener estas funciones juntas demasiado tiempo es una trampa común. Además, la complejidad de la industria cripto (como tokens, gobernanza y dinámicas open source) hace que contratar de forma específica según el producto y la etapa sea aún más importante.