Pinduoduo crea su propia marca: 15 mil millones en la primera fase, más de cien centros industriales y un nuevo desafío

De ligero a pesado, continuando el crecimiento dentro de los clústeres industriales.

Artículo丨Chen Ran

Pinduoduo ha mantenido una actitud cautelosa ante los inversores desde hace años; el discurso repetitivo de la gerencia advirtiendo sobre la volatilidad de los beneficios apenas ha cambiado. Incluso los inversores minoristas se han acostumbrado a tomar la caída de la acción tras el informe trimestral como señal de compra.

Los resultados de Pinduoduo en el informe anual 2025 estuvieron mayormente bajo las expectativas del mercado: ingresos anuales de 431.800 millones de yuanes, un aumento interanual del 10%; el beneficio neto cayó un 12% en comparación con el año anterior, y el margen siguió bajo presión.

Todavía no ha anunciado una gran inversión en IA como lo han hecho sus pares, sino que raramente ha revelado una nueva maniobra estratégica en la llamada de resultados: constituir en Shanghái una compañía especial llamada “Nuevo Pinmu”, con una inyección inicial de 15.000 millones de yuanes en efectivo, y planes de invertir 100.000 millones en los próximos tres años para integrar los recursos de la cadena de suministro de Pinduoduo y Temu, activar el modelo de marca propia y lanzar marcas propias a nivel global.

En 2025, mientras sus competidores se ven inmersos en guerras de reparto de comida, apuestan por la IA y compiten por cuotas de subsidios nacionales, Pinduoduo no sigue ciegamente esas tendencias candentes. En el mercado nacional, utiliza grandes subsidios para defenderse categoría por categoría, ha transformado “Duoduo Maicai” en una plataforma de compras comunitarias que cubre todo el país, Temu ha accedido a casi un centenar de países a nivel mundial a pesar de las tensiones arancelarias, y, a nivel fundamental, invierte miles de millones en los clústeres industriales: varias líneas de acción se avanzan simultáneamente, pero cada una es una extensión de negocios tradicionales.

Para una compañía que ha operado con un modelo de plataforma durante una década, caracterizada por activos ligeros y una excelente distribución del tráfico, su sistema de marcas negras y los apoyos multibillonarios responden a una lógica de plataforma: ayudar a los comerciantes a crecer y la plataforma se queda con una comisión. Pero una marca propia significa que Pinduoduo entra en un nuevo campo de batalla, asumiendo en solitario riesgos como stock, control de calidad y el éxito o fracaso de la marca.

Temu ha conseguido en tres años alcanzar el 77% de los usuarios mensuales activos de Amazon; detrás de esto está la cadena de suministro china, que produce el 70% de los bolsos, el 60% de los zapatos y un gran número de accesorios electrónicos de consumo globales. Sin embargo, construir una marca es mucho más difícil que escalar en volumen: son aún muy pocas las marcas que hayan viajado desde Temu al mundo y sean reconocidas por consumidores extranjeros. Ante la creciente incertidumbre del comercio internacional, los productos sin marca carecen de margen; cuando suben los aranceles, el negocio deja de ser rentable, y la plataforma debe involucrarse más para ayudar a los comerciantes a crear verdadero valor de marca.

El “triple ventana de oportunidad” del Nuevo Pinmu

El rápido crecimiento inicial de Temu dependió en gran parte de una arbitraje de políticas: Estados Unidos eximía de aranceles a paquetes menores de 800 dólares. Esto permitía que los productos chinos sortearan las múltiples sobrecargas tradicionales del comercio y llegaran al consumidor estadounidense casi al precio de fábrica.

En su primer mes, Temu lideró las descargas de aplicaciones en EE. UU.; en tres años, alcanzó los 540 millones de usuarios mensuales activos globales, logrando el 77% del tamaño de Amazon. Según Chen Lei, Temu recorrió en tres años el camino que la plataforma principal nacional tardó diez en transitar.

Pero ese canal ya está cerrado. En mayo de 2025, EE. UU. canceló oficialmente la exención de impuestos para paquetes pequeños desde China continental y Hong Kong, y Temu suspendió su negocio de gestión total con envíos directos de China a Estados Unidos. Tras el impacto arancelario, los usuarios mensuales activos estadounidenses bajaron, solo repuntando gradualmente tras el reinicio del servicio de gestión total en junio, aunque a costa de mayores costos de cumplimiento y márgenes de beneficio más reducidos.

Basarse solo en una ventaja de precio y envíos directos internacionales no da suficiente resistencia a los vaivenes políticos.

La estructura de mercado de Temu también ha cambiado notablemente. Antes del cambio arancelario, Norteamérica representaba casi la mitad de las descargas de Temu. Para el segundo trimestre de 2025, la proporción de usuarios mensuales en EE. UU. dentro de Temu cayó al 11%, mientras la Unión Europea y Latinoamérica ocupan el 34% y 26%, respectivamente, convirtiéndose en los nuevos motores de crecimiento. Sin embargo, en cualquier mercado, las marcas blancas se topan con el mismo techo: si el ticket medio por cliente no sube, no hay espacio para el beneficio.

El fin del bono fiscal para paquetes pequeños, sumado a la continua volatilidad de la política arancelaria internacional, va estrechando cada vez más el camino de exportar productos de marca blanca directamente desde China. Esto exige que la plataforma construya reconocimiento de marca en sus mercados objetivo y tenga suficiente margen para absorber impuestos. Tras un año de inmersión en los clústeres industriales, Pinduoduo ya ha identificado qué fábricas tienen capacidad de hacer marca.

En 2025, tras un año de implementación del plan de “apoyo multibillonario”, Pinduoduo ha profundizado en clústeres de papel Xuan en Jingxian, utensilios de cocina en Yongkang, calzado femenino en Wenzhou, electrónica en Shenzhen, zapatillas en Xin'an, deportes en Jinjiang y más, ofreciendo a pymes soporte en producto, tecnología, operación y marketing. Durante este proceso se llevó a cabo un gran relevamiento y acumulación de la cadena de suministro, la plataforma identificó quién tiene capacidad de diseño, quién un sistema de control de calidad y quién potencial para crear marca.

En Shaodong, Hunan, donde se produce más del 70% de las mochilas estudiantiles del país, no solo han surgido marcas propias como "Koolenny", sino que también IPs internacionales como "Snoopy" han instalado centros de producción allí; en Shenzhen y Zhongshan, varias fábricas de electrodomésticos y accesorios digitales ya cuentan con capacidades integrales desde diseño hasta control de calidad, solo faltan canales para llegar directamente al consumidor global. No faltan comerciantes capaces de crear buenos productos; lo que falta es un canal para llevarlos ante el consumidor mundial.

Además de los cambios arancelarios y la capacidad de producción alcanzada en los clústeres industriales, la posición financiera y la estrategia de Pinduoduo también fundamentan este giro estratégico.

Construir una marca requiere inversiones a largo plazo y de alto volumen, y aún más importante, una organización capaz de soportar la volatilidad de beneficios a corto plazo.

En 2025, el GMV de la plataforma principal nacional de Pinduoduo mantiene un crecimiento de entre el 10% y 15%, con casi 100 mil millones de yuanes de beneficio operativo anual; sigue liderando la industria incluso con la ralentización del comercio electrónico doméstico. Temu mantiene MAU global de 540 millones, en septiembre de 2025 logró flujo de caja operativo mensual positivo y espera equilibrio global en 2026; para finales de 2025 la empresa tiene 420 mil millones de yuanes en efectivo.

Al mismo tiempo, en 2025 la gerencia dejó claro: están dispuestos a sacrificar beneficios a corto plazo por una estrategia de cadena de suministro a largo plazo, y advirtieron proactivamente que “los resultados pueden seguir siendo volátiles varios trimestres más”. Zhao Jiazheng fue aún más directo en la llamada: la compañía no busca diversificar, sino enfocarse más en el desarrollo de alta calidad de la cadena de suministro.

El Nuevo Pinmu puede verse como una extensión del apoyo multibillonario: de ayudar a los comerciantes a vender, a ayudarles a crear marca, y ahora pasando a crear la marca por sí mismos.

De la intermediación a la definición de la producción

El Nuevo Pinmu no es el primer intento de Pinduoduo de operar marcas propias. Antes de 2021, la empresa realizó pruebas piloto en su plataforma doméstica, pero posteriormente contrajo el negocio. Las condiciones ahora son muy diferentes: Temu ha acumulado en tres años los datos de consumo y la infraestructura de canales de 540 millones de usuarios globales, además del aprendizaje en cadena de suministro de un año de apoyo multibillonario en más de un centenar de clústeres industriales.

La implicación del minorista en la cadena de suministro no es única. Los últimos veinte años de comercio electrónico han generado varios modelos distintos.

La primera es la auto-distribución de canal, una versión digital del minorista tradicional. Ejemplos en este modelo son el negocio propio de JD y Amazon: la plataforma compra grandes volúmenes de productos ya hechos de las marcas, y obtiene beneficios en la diferencia de precio a través de su propia red logística. Aquí, el minorista es un “súper distribuidor” eficiente, y su ventaja competitiva es la escala de compra y la velocidad logística, más que la capacidad de definir el producto.

JD utilizó este modelo para crear una imagen de “rápido” y “bueno”, además de cimentar su ventaja logística; Amazon, mediante esto, creó un ciclo inicial de crecimiento impulsado por una enorme oferta estandarizada que sostuvo el cumplimiento rápido de Prime, estableciendo el estándar de experiencia global en e-commerce.

La segunda es la marca propia etiqueta blanca. Kirkland de Costco demostró que, cuando el canal es lo suficientemente fuerte, el minorista puede saltar al fabricante de marcas y definir especificaciones, buscando fábricas OEM para la producción. Así se transfiere la confianza del consumidor del supermercado a los productos específicos.

El éxito de Kirkland se basa en el ecosistema de socios de Costco. La lealtad de sus miembros es extremadamente alta, con tasas de renovación superiores al 92% en Norteamérica, y la confianza del cliente en la selección de Costco ha conseguido que las marcas propias representen el 25% de las ventas.

La tercera es la incubación de cadena de suministro (M2C) o el modelo de selección rigurosa, como NetEase Yanxuan, que encuentra grandes fabricantes de marcas, elimina el sobreprecio de la marca y ha demostrado que las ventajas competitivas pueden generar un estallido inicial.

El Nuevo Pinmu probablemente se parezca más a una marca portafolio de cadena de suministro. Pinduoduo decide qué productos hacer y cómo hacerlos en base a datos de usuario, luego busca fábricas en los clústeres industriales para que los produzcan según sus especificaciones. Aquí, Pinduoduo diseña, determina estándares y la fábrica se limita a producir bajo sus órdenes.

Además, Nuevo Pinmu planea lanzar varios portafolios independientes de marcas propias en distintas categorías. La lógica: una marca única de plataforma cubriendo muchas categorías diluye el reconocimiento; en cambio, marcas independientes por categoría consiguen mejor reconocimiento en mercados sujetos y aíslan mejor los riesgos si alguna marca falla.

Para Pinduoduo, elegir este modelo implica una reestructuración organizativa.

Hasta ahora, Pinduoduo tuvo éxito en gran parte por su lógica de distribución ligera de tráfico; mediante normas y facilitación de transacciones, extraía valor como plataforma. Nuevo Pinmu marca el paso de un modelo liviano a uno pesado, donde la plataforma pasa a asumir directamente el riesgo total de inventarios, calidad y éxito de la marca. En este modelo, Pinduoduo ya no es un simple canal entre fábricas y consumidores, sino que, mediante compra total de capacidad o colaboración profunda, controla activamente la producción.

Un experimento de compensación bidireccional de carencias

Aparte de la propia evolución del negocio de Pinduoduo, Nuevo Pinmu apunta a una cuestión estructural que ha afectado a la manufactura china por décadas.

Las fábricas chinas pueden enviar productos al exterior, pero lo que recuerdan los consumidores son las marcas internacionales, no las fábricas que los producen, un problema irresuelto por décadas de cadena de suministro.

Hay ejemplos de éxito en la industria. Anker demostró en el segmento 3C que una marca puede lograr márgenes extra, pero lo logró llevando su equipo a perfeccionar una categoría concreta, un camino difícil de replicar para pymes de los clústeres industriales.

Para la mayoría de las pymes de los clústeres industriales, la alternativa más realista es aprovechar una plataforma para el salto a la marca: justo el papel que intenta desempeñar Nuevo Pinmu.

Amazon también intentó crear una matriz de marcas propias; en su pico contaba con más de cien, desde baterías hasta ropa. No fue un camino fácil: las marcas propias competían en el mismo tráfico que los terceros y provocaron fuerte reacción de los comerciantes y presión antimonopolio externa. En los últimos años ha reducido drásticamente este negocio.

Las marcas propias de Amazon competían con los comerciantes, el mismo tráfico, la plataforma como juez y parte; Nuevo Pinmu, en cambio, se centra en mercados donde prácticamente no existen marcas.

En este proceso, las fábricas chinas cuentan con tecnología manufacturera de primer nivel y una capacidad de producción masiva sin igual, pero carecen del canal de distribución y del ADN de marca frente al consumidor global. Pinduoduo posee macrodatos de consumo de 540 millones de usuarios, la red de distribución global de Temu y los recursos comerciales acumulados del programa de apoyo multibillonario, pero carece de la fortaleza industrial y el know-how profundo de manufactura pesada.

Pinduoduo tiene los datos y el canal; las fábricas, la capacidad y la tecnología. Pero, ¿quién poseerá finalmente la marca y quién asumirá el coste del posible fracaso?

El ciclo de construcción de marca es mucho mayor que el de operar tráfico: no hay respuesta segura sobre si esos 100.000 millones lograrán crear conciencia de marca. El modelo de gestión total o parcial de Temu solucionó la cadena internacional, pero las marcas propias requieren un cumplimiento mucho más elevado; está por verse si esta capacidad crecerá desde el modelo actual de cooperación, o requerirá finalmente una inversión mucho más pesada.

Además, las preferencias de marca varían enormemente según el mercado global, desde la demanda de calidad y cumplimiento en Europa hasta la sensibilidad al precio en el sudeste asiático y las limitaciones logísticas en Latinoamérica; una estrategia no sirve para todos. Todas esas dudas solo se responderán con la práctica del Nuevo Pinmu.

Los productos sin marca viven de la eficiencia de la cadena; las marcas necesitan reconocimiento. En diez años, Pinduoduo conectó con los usuarios por su extrema relación calidad-precio; lograr que más usuarios paguen no solo por el precio, sino por el valor de marca, será el nuevo reto de la plataforma.

Imagen principal: "El gran emprendedor"

- FIN -